Fiquei ausente, mas agora semanalmente estarei com vocês escrevendo artigos de Estratégica de Eventos. Espero contribuir com seu dia-dia.
Os executivos e os organizadores de eventos precisam considerar a importância de se manter, ou mesmo criar, um portfólio com todos os eventos de uma empresa; uma pergunta pode apoiar as reflexões: como todos os eventos previstos numa organização podem contribuir para sua missão, estratégia e objetivos? Em outras palavras, um portfólio de eventos requer a gestão similar àquela exercida por um gestor de fundos, em relação ao portfólio de investimentos da empresa. Certamente há eventos que requerem maior ou menor investimento, além daqueles que podem ser cancelados, mas tais tomadas de decisão requerem coleta efetiva e análise de dados. O problema reside em líderes que, especialmente em momentos de crise financeira, retalham e recortam apressadamente o orçamento de eventos, quando, na realidade, precisariam fazer uma análise detalhada antes da tomada de decisão.
Algumas ferramentas foram desenvolvidas para apoiar a mensuração de eventos numa organização. O Programa Estratégico de Gestão de Eventos (PEGE) ou, em inglês, Strategic Meetings Management Program (SMMP), bem como os softwares que o apóiam são eficientes na coleta de dados para que executivos e organizadores de eventos possam compreender os gastos efetuados no setor. Ao consolidar toda a informação sobre os eventos da empresa, com conhecimento detalhado dos custos envolvidos e ao negociar contratos que possibilitem o aproveitamento da economia de escala, os organizadores de eventos passaram a ser capazes de gerenciar riscos e de garantir a eficiência na gestão de despesas de sua organização.
Além de fazer eventos mais eficientes, que agreguem valor à empresa, há outra parte da equação que precisa ser considerada: a eficácia dos eventos. No setor de eventos e entre os executivos, a obsessão por controle de despesas ofuscou este importante fator da relação custo-benefício. Eficácia, nesse caso, não é tão evidente; há um número grande de variáveis a considerar e é sempre um desafio isolar especificamente o impacto dos eventos no desempenho geral da organização.
No processo para aplicar a gestão de portfólio numa empresa, é fundamental ter medidas tanto para a eficácia quanto para a eficiência. Há uma sutil, mas importante diferença entre começar os esforços com “Quanto gastamos em eventos?” (orientação para a eficiência) e “Quais são os objetivos e metas gerais da organização e quais são os eventos que mais contribuem para tais objetivos e metas?” (orientação para a eficácia). Naturalmente, as duas perguntas precisam de respostas, mas a abordagem inicial e a ênfase a ser considerada são importantes e podem trazer resultados diferentes.
Susan Radojevic, presidente da The Peregrine Agency, em Toronto, Canadá, utiliza o termo “alinhamento” para descrever o trabalho que sua empresa realiza para apoiar clientes na gestão de portfólio. No processo de alinhamento, Radojevic trabalha diretamente com os executivos senior e os organizadores de eventos para, em primeiro lugar, conhecer o portfólio de eventos e avaliar se contempla a estratégia e os objetivos da empresa. Após criteriosa análise dos eventos, estratégia e objetivos, os custos são incorporados e avaliados. Radojevic afirma: “O alinhamento de eventos incorpora mudanças na visão dos gestores, análise de tecnologia, políticas e seu cumprimento, processos, mensuração, tudo isso para alcançar resultados melhores que a mera redução de custos”.
Bruno Amadi, sócio e líder nacional para melhoria contínua da KPMG do Canadá, tem a prerrogativa de ter apoiado o que se considera a primeira matriz abrangente de eventos, indicando quantas conferências, sessões de treinamento, eventos para funcionários, seminários, entre outros foram realizados anualmente, de quem era a iniciativa e porquê. Munida dessas informações, a KPMG pode conduzir os eventos para os objetivos corporativos.
No início do processo de alinhamento, na KPMG, a Peregrine Agency realizou uma série de entrevistas com a equipe de executivos da empresa. A primeira meta era determinar os tipos de eventos que a empresa realizava ao longo do ano, quem eram os principais stakeholders e quem os gerenciava ou coordenava. Detalhes do evento como localização, custo e tamanho eram complementados num momento posterior.
O alinhamento também incluiu o desenvolvimento de uma equipe dedicada à gestão de eventos para planejá-los, além de introduzir a tecnologia de suporte para identificar e acompanhar as despesas dos mesmos, bem como dados demográficos. Durante o processo de implantação, Harry Ort, gestor de eventos, viu a equipe desenvolver relacionamentos positivos e adquirir confiança, tanto com clientes internos quanto com fornecedores. Após tal etapa, a empresa está apta a acompanhar os custos dos fornecedores, negociar melhores tarifas e proporcionar serviços de valor agregado. Os fornecedores expressaram alívio ao ter um único contato na empresa, facilitando a gestão de relacionamento com o cliente. O mais importante: a KPMG tem clara compreensão de como seus eventos compactuam com a estratégia corporativa.
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